百胜收购小肥羊计划顺利完成，小肥羊今日。总裁卢文兵离任，创始人张钢继续担任董事。

　　百胜餐饮集团昨日公布，其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易已于昨日顺利完成。小肥羊将于2月2日起正式在香港联交所除牌，并成为百胜集团的附属公司。

　　此计划的成功交割标志着百胜集团正式全面接手小肥羊的营运。百胜集团将就小肥羊的营运和管理进行全面梳理，并适时进行相关的整合工作。

　　总裁卢文兵离任

　　百胜称，小肥羊总裁卢文兵将离任，百胜餐饮集团中国事业部原肯德基杭州有限公司总经理锡梓英将接替相关职位，出任小肥羊品牌总经理。

　　百胜方面表示，目前除总裁卢文兵将离任外，人事方面暂时没有任何决定。

　　卢文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，曾在内蒙古体改委试点处当公务员，后到内蒙古证监局工作，再到光大证券辅导多家企业上市。2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。

　　他与小肥羊的渊源始于2002年，那一年，小肥羊餐饮集团董事长张钢谋划上市，但他本人不懂资本运作。张钢将小肥羊5%的股权给了蒙牛集团副总裁孙先红，孙先红又拿出2%给了卢文兵，两人成为小肥羊的股东。

　　在经过一段时期的接触后，2004年，卢文兵正式加入小肥羊。加入小肥羊之初，卢发现小肥羊就是一个大型的个体餐馆，就像是若干个私营企业的简单组合，每个店面的账目都没有统一管理。更严重的是，因扩张速度过快，700多家加盟店中甚至有一半都不合格。于是，卢由首席财务官转型为首席执行官，关闭门店，引入职业经理人和推进信息化。

　　在他的运作下，小肥羊成为餐饮行业首家引进外资的企业，打破了外资不进入中国餐饮行业的僵局。2008年，他让小肥羊在香港主板挂牌上市。

　　值得注意的是，张钢曾在电话会议中强调，被收购后，所有现任管理层仍将留任公司，继续合作，推动公司发展。

　　但卢文兵在接受媒体采访时，对是否留任的回答似乎有些模糊，他说：“现在没有详细计划，目前做好份内的工作。”

　　张钢继续担任董事

　　据悉，百胜成功收购小肥羊后，小肥羊的两位创办人张钢和陈洪凯将继续作为小肥羊的少数股东。张钢将继续担任小肥羊董事，拥有“创办主席”的头衔，并与百胜餐饮集团合作，继续建立小肥羊的品牌。

　　期待提升市场地位

　　接任者锡梓英在百胜集团拥有23年的职业历程，是百胜旗下肯德基培养出来的第一批本土总经理之一。其将负责小肥羊的发展策略和方向，并进一步巩固及提高小肥羊的品牌影响力。

　　锡梓英表示：“在小肥羊的创始股东及管理团队的领导下，小肥羊已发展为中国领先的火锅品牌。我们期待在百胜的管理下，小肥羊将能进一步加强其营运模式及提升市场领导地位，为广大中国消费者提供更高质量的餐饮服务。”

　　百胜餐饮集团全球董事会副主席﹑中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼表示，此次成功收购小肥羊标志着百胜集团在中国市场的发展又迈出重要一步。期待百胜集团在中国几个品牌：肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊，继续做大做强，成为不同餐饮领域强而有力的领导者。

　　地位：中国火锅第一股

　　从1999年创建以来，小肥羊一直以经营特色火锅为主业，经过十多年的发展，规模迅速壮大。并于2008年在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，因此被誉为中华火锅第一股。

　　数据显示，2008年6月，小肥羊首次在香港公开发售，筹集所得净额超过4.6亿港币。借助资本市场的力量，在过去3年间小肥羊的自营门店数目翻了一倍。根据小肥羊的招股书和近三年的业绩报表显示：截至2008年3月31日，小肥羊在国内中直营和加盟餐厅分别为94和240家。到2011年的6月30日，上述两个数字已经增加到192家和277家。

　　收购：张钢劝兄弟卖股份

　　小肥羊创始人张钢的愿望是将小肥羊做成百年品牌。

　　2009年3月，随着小肥羊战略投资者3i集团和普凯退出，张钢开始考虑引入百胜——由百胜亲自主导小肥羊的改造。

　　为了引入百胜，张钢甚至劝说一起创业的兄弟们卖掉股份。他的理由很给力，“只有百胜进来，股价才会更高;百胜如果不进来，股价就这样了。”

　　由此2009年3月，百胜通过旗下投资公司收购3i和普凯持有的小肥羊13.92%股权，同时向小肥羊控股股东收购6.07%股权。

　　2009年10月，百胜再次通过张钢等人的出售增持小肥羊，成为小肥羊第二大股东。

　　2010年5月，张钢等多名股东再次大规模减持。

　　2011年4月，百胜提出以现金收购小肥羊93.2%股权。

　　2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务部提交反垄断申报。

　　2011年11月，商务部根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。

　　2012年1月9日，小肥羊宣布私有化议案已于法院会议及股东特别大会获得通过。

　　至此，小肥羊变身为“美国羊”。

　　分析：　利润、扩张隐忧

　　在过去数年中，尽管小肥羊已跑得够快，仍不可避免地触碰到增长的天花板。就餐饮业而言，呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启认为增长主要靠两方面：一是依托现有店面提升单店盈利，最关键指标是客单价以及平效比；二是扩张新店面实现外延式增长，依靠店面数量以及规模取得采购成本优势。

　　但小肥羊在这些方面的数据令人忧虑。2009年小肥羊同店销售增长仅1.7%，顾客平均消费为52.45元，同比下降2.7%。2010年业绩虽转好，同店销售增长升至8%，但毛利率同期下降却2.7%，顾客人均消费跌1.2%至51.8元。2011年1至4月，同店销售增速基本同比持平，远低于年报中年增长5%的预期。

　　在供应链方面，小肥羊偏重于利润偏低的肉类，其加工环节需投资大量设备，必须采用重资产模式，资金占用很大且回报期长。

　　另一重挑战是高企的羊肉价格大大折损了小肥羊的产业控制力。

　　另外，时至今日，小肥羊并未解决其店面扩张中的管理难题，其店面数字一直处于剧烈波动中，还未做到收放自如。

　　小肥羊超过40%的店面仍然集中在传统的华东地区，在单客消费能力更为强劲的华东、华南其店面仅有23%、13%，增长并不明显。

　　这可能是百胜控股小肥羊成功后必须正视的挑战。

　　深读：民族品牌出路在哪里？

　　早在百胜要收购小肥羊的消息传出后，就有不少网友表示难以接受民族品牌小肥羊变身“肯德羊”。在新浪网进行的调查中，有52.6%的网友表示会减少去小肥羊的次数。

　　商业行为一旦与民族品牌挂钩，似乎都能迅速击中中国人的敏感神经。可口可乐收购汇源一案就是一个典型例子。

　　事实上，不仅餐饮，从生活用品、药物、以及食品中国似乎都缺乏自己的品牌。有网友统计过，中华牙膏目前属于荷兰联合利华，双汇火腿肠属于美国高盛集团，大宝化妆品属于美国强生，南孚属于美国吉列集团，白加黑属于德国拜耳。

　　最新公布的全球最具影响力品牌100强中，更是难觅中国民族品牌的身影。中国企业如何打造好民族品牌？

　　前汉高(中国)日用品总裁韦德荣曾说，中国本土企业普遍存在对品牌核心价值的构建和管理方法的缺失，没有完善的系统意识，特别是缺乏强烈的战略企图等根本的“短板”。

　　这无疑是中国本土企业的“死穴”。经济观察网发表评论称，民族品牌发展壮大需要民族企业家提高战略企图心，也需要民族企业增加民族品牌的抗风险能力。但是政府对于民族品牌的发展不应过度干预。毕竟，在“一个全球化浪潮之中，兼并收购本是商业社会的正常现象，政府也好，企业也好，都应该遵守商业社会的基本游戏规则。”

　　评论家谭浩俊表示，学会“如何保护民族品牌、振兴民族品牌、培育民族品牌可能比禁止民族品牌被收购更为重要。”