最初新华保险的这项计划是“122”，即1个核心、2个战略支撑和两个历史机遇。后来在与机构沟通时，康典意识到任何转型都不能离开现有的基础，因此特别又强调“坚持现有业务稳定增长”。

　　传统业务不能丢，回归保险本源，积极突破、创新，新华保险转型的逻辑是边开车边换轮胎，不会停下也并不冒进。这与康典自身“均衡”哲学不无关系，他喜欢用围棋对弈做比喻：“要做到‘实’和‘势’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，这是一门艺术。对于一个公司来讲，把握均衡至为关键。”

　　价值转型

　　“如履薄冰”——康典在2013年的致股东函中沿用了上年股东函中出现的这四个字，以描述新华保险转型过程之不易。转型的“顶层设计”已经完成，接下来是将战略具体落地的过程。

　　转型具体方案的设计、研究以及“试错”在2012年全面展开。致股东函中，康典将这些具体的事宜归结为四个方面：优化产品体系、提升价值率；探索客户经营，尝试模式转变；提升投资管理水平；稳步地推进产业拓展。

　　可见，以上几个方面是对“132”战略的进一步延伸，转型也真正进入到了实操阶段。在外界看来，这是新华保险向前迈进的标志，但对公司内部，也意味着更多的摩擦和不适应。

　　为了强调“价值”转型，新华保险的考核体系更逐渐转向以产品价值为导向，价值率越高的保险产品往往保障较高而保费较低，保险销售人员的佣金收入则与保费直接挂钩，保费降低，队伍收入就会受到影响。由于收入降低，人员流失率提高。

　　对此，康典总结出了四点原因：一是销售队伍需要时间适应；二是转型的配套政策尚缺乏足够的配合和默契；三是原有结构带来的转型压力；四是中后台支持系统仍是短板。

　　2011年银监会发布了“90号文”即《中国银监会关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，基本上限制了保险公司的银代业务，而新华保险早年间规模迅速做大正是依仗银代渠道，收入结构相对单一。新政颁布使新华保险的业绩受到了较大的影响。

　　而在后台方面，新华保险由于多年专注于业务扩张，忽视了相关系统的建设，用康典的话说就是“长处有多强，短板就有多短”。

　　面对以上四点原因，新华保险部署了短期的策略和长期的治理规划。

　　其中特别提到了“培训”的重要性。奔赴各个分公司调研时，康典强调最多的就是对销售队伍的培训，他本人还亲自参加了大部分销售人员的培训班，亲自讲解转型战略。

　　在培训的策略上，康典认为要提升销售人员的综合素质，而非单纯地强调提高销售技巧，要“道术并重”。康典甚至还要求管理者要增加中外文化、古今历史和哲学领域的知识，“把视野打开，把品味提上去。”

　　提出“以客户为中心”的核心战略——确立战略支柱和延伸——具体措施的研究和试探——反馈、调整并给出更为清晰的路径。在政策、行业趋势和宏观经济形势并不明朗的背景下，新华保险上市后的两年转型路可谓是“步步为营”。

　　“考虑到规模和价值，我们要注意均衡；考虑银代业务和营销业务时也要注意均衡；考虑历史和现在的时候也要有一种均衡。所以，要把均衡的概念渗透到公司政策的每一个细节中去，不走极端，不搞革命，就走改良。”康典在2012年如是说。

　　新华保险董事长康典（摄影|《英才》杂志记者孟杰）

　　拥抱变化

　　“无论是瞿塘湍急，亦或是夔门险峻，都未必能贴切形容新华转型之难。”2014年的《致股东函》中康典有这样一句话。彼时距离新华保险上市，已有两年多的时间。

　　2013年是康典担任新华保险董事长的第四个年头，也正是他作为董事长兼CEO、全面抓公司业绩发展的第一个年头，对整个新华保险来说，这一年可谓“惊心动魄”。

　　由于公司管理层的换届，本应提前半年开展的“开门红”战役准备工作受到了一定影响，导致新华保险在2013年2月，新单保费同比下滑了48%，规模保费同比下滑12.2%，这是新华保险公司成立以来最为艰难的一个“开门红”。

　　面对这样剧烈的下滑，从2013年4月22日开始，康典要求他的下属每天以短信形式汇报业绩，直到2013年12月31日才停止。除了亲自督战，考虑到团队对新的“价值考核体系”不适应，康典还调低了部分产品的价值率，“不转急弯转大弯”，按照规模和价值平衡发展的原则，适时地推出了几款高收益、规模导向的产品。

　　而寿险行业从2013年开始进入上升的周期，国内宽松的货币环境、保险产品费率市场化的实施，使保险产品的收益率更具竞争力，促进了寿险企业的规模增长。

　　公司内含价值和新业务价值，是保险公司的生命线，专业投资者据此评估一家保险公司的增长潜力。

　　最终，新华保险的业绩成功实现“V型反转”，转型的效果也逐渐显现出来(图一)，公司内含价值和新业务价值从2013下半年开始稳步上升。康典手机里那260多条业务数据短信至今都舍不得删掉，那是这场艰难但令人欣慰的“绝地反击”战的真实记录和见证。

　　与此同时，新华保险的转型之路仍在继续。经历了一年的探索和实践后，新华保险又进一步完善了战略转型的路径和举措，开始全面推进“十大体系、三大能力、六大平台和两大协同产业”。

　　结合之前新华保险确立的“132”战略可见，每一项新的举措都是对原有战略的进一步延伸和细化。对于像“客户全生命周期服务体系”建设、数字化建设等，康典每两周开一次会议，亲自推动和督促进度。

　　在提升管理能力方面，换届后，康典重新调整了公司的管理架构，设立“七大区域”，将39家省级分公司纳入区域管理，康典笑称此为“七剑下天山”。实践证明，此项举措缩小了总公司管理半径，提升了管理的效率。

　　健康产业和养老产业形成了对寿险业务的补充，延长了寿险产业的价值链，而相比于行业险资企业积极布局养老地产、投资医院等业态，考虑到盈利模式并不清晰，新华保险在两大协同产业的落子仍体现了“稳健、平衡”的特点。

　　“这正是符合董事长提出的‘132战略’，即以寿险为核心，健康和养老产业为两翼。”新华保险副总裁刘亦工称。

　　敬畏传统，拥抱变化。“我们必须兼顾。立足当下，着眼未来。”康典说，事实上，从这一年开始，互联网对于传统金融企业的影响已逐渐显现，旧的模式在变化，新的挑战也在到来。