任务多、人手缺，城市管理“小马拉大车”如何破局？面对管理力量少、管理办法少、执法保障少、群众理解支持少，城管执法取证难、执法难、根治难以及治理后易回潮、执法时易发生正面冲突的“四少、三难、两易”现状，怎样以全新管理理念适应新形势，不辜负百姓对城市管理的新期待？松山区的做法是，将环境卫生管理、园林绿化养护等城市建设管理领域作为改革攻坚重点，坚持“建管分开、管干分离、先易后难、分类推进”，采取政府购买公共服务方式，在全市率先实行城市管理市场化运作，越来越多的社会力量通过招投标进入到城市管理这一行业，承担起“城市保姆”责任，进而改善了市容环境，提高了工作实效，带来了城市管理的新气象。

　　松山区建成区总面积约30平方公里，城区人口约35万人。自2007年以来，通过政府购买服务，引入市场竞争机制，该区先后将道路清扫保洁、城市垃圾清运、园林绿地养护、小广告清理、视频监控维护等城市公用事业管理陆续推向市场，初步实现了管理服务的提质增效。到目前，该区新老城区道路清扫保洁面积为791万平方米，其中环卫公司承担649万平方米，占82%；年清运垃圾13万吨，企业每年承担4.7万吨，占36%；城市公共绿地总面积169万平方米，企业园林养护面积达到156万平方米，占92%；小广告清理全部由物业公司承担，实现了全覆盖。

　　创新，政府购买公共服务。该区城管、财政、审计等多个部门联合组成城市管理改革领导小组，通过学习借鉴外地运行模式，结合本地实际制定了道路清扫、垃圾清运等市场化改革方案，对作业模式确定、运行经费核定、招投标工作把关定向，建立规范的考核奖惩体系，健全各项管理运行机制，保证了市场化作业的连续性、稳定性。科学测算是城市管理市场化的前提。在企业承包经费核定上，松山区本着“成本加合理利润”思路，科学确定保洁面积及用工人数。与此同时，坚持科学修订原则，垃圾清运经费的核定，根据垃圾量、燃油价格都是动态的特点，采取动态核定，年末对经费进行重新修订，从而确保了市场化运作的稳定性。准确选择服务企业是城市管理市场化的关键。该区按照公开、公正、公平的原则，逐步完善政府购买机制，向社会公布购买服务项目内容、对承接主体的要求和绩效评价标准，吸引社会广泛参与。按照《政府采购法》有关规定，采取公开招标方式，确定承接主体，与中标企业签订合同，明确购买服务的范围、标数量、质量要求以及资金支付方式、权利义务、违约责任等。

　　监督，合同确保服务优质。政府购买公共服务是否成功，行业人士认为有三个标准：一是财政负担是否划算；二是政府监督是否到位；三是企业服务质量是否优质。松山区在不增加人员编制的情况下，以相同的运行成本，增加了十几倍社会管理力量，实现了从一人一岗向一人多岗、一岗专职向一岗多能的转变。据介绍,在以较为理想的价格引进服务后，该区通过对相对较少的执法人员实行统一调度、指挥，改变了各自为政、重复作业、互相推诿的局面，也相应提高了行政效率。在对企业的服务监督上，松山区主要采取契约管理，以合同的形式明确双方的权利和义务，对政府投入资金、企业提供服务类别、数量和标准等要素均给予明确规定。在实施过程中，如发现新问题、新情况，政府和企业还可及时通过补充协议，对双方权利和义务加以明确。除了契约外，该区城管部门还结合明察暗访、群众问卷、开展培训等多种形式，指导、督促企业完善内部运作和管理模式，确保契约内容落实。“由于实行绩效公开、考核公开、竞争公开、末位淘汰，我们要取得竞争优势，就要想出更多新点子、新办法，提供好优质服务，让政府放心、让群众满意！”一位企业负责人如是说。（驻站记者杨丛坡 ）